文 / 陈明，华夏基石业务副总裁，首席企业文化专家

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《史记·越王勾践世家》中记载，范蠡离开越国之前给文种写了一封信，信中说道：“飞鸟尽，良弓藏。狡兔死，走狗烹。越王为人长颈鸟嘴，可与共患难不可与共乐，子何不去？”这是古代君臣之间关系的写照。

清·无名氏《说呼全传》第四回：“古人云：‘伴君如伴虎’，刻刻要当心。”这是无数臣子的哀叹。

在现代社会中，老板与经理人的关系虽然不是君臣关系，但颇有几分相似：老板关心如何驾驭职业经理人，职业经理人总是担心与老板的关系处不好。这种关系往往与巨大的权力和利益交织在一起，体现了人性的复杂性和深刻性。

　　元老似原配，经理人像“二奶”

刚刚结婚时，老公一无所有，但有一颗富于理想、有激情、求上进的心。老婆不嫌弃老公的一穷二白。后来老公开始创业，老婆拿出自己的私房钱甚至从娘家拿钱支持老公创业。有的老婆还与老公一起风里来雨里去共同打拼。

有一天，创业初成，老公被“名利”的光环照得飘飘然，猛然发现这个世界真精彩，鲜花、美女、夜光杯。每次回家老公看到的是老婆那历经岁月侵蚀的脸庞，再加上一点“絮叨”，顿时觉得自己没有激情，生活好像少了一点“味道”。

久而久之，老公的心离开了老婆，离开了自己的家，飞向那个激动人心的地方，于是一幕幕“二奶”的故事正上演……老板和结发老婆有苦同吃，但有福不能同享。

施炜老师曾经说过，现在的企业里存在“二奶现象”，老板、元老、经理人之间关系有点像故事中的老公、原配和“二奶”。

刚刚创业的时候，老板带着一帮兄弟打天下，那时兄弟们跟着老板起早贪黑，奋力拼搏。事业刚起步，工资收入都比较低，物质条件比较艰苦，但都被老板的“理想”忽悠得“热血沸腾”，尽管这帮兄弟也将信将疑。那时虽然日子清苦，但富有意义，富有激情。日后，经常有元老回想当年与老板一起艰苦创业时的情景，都情不自禁地热泪盈眶。

据说，华为当年刚刚创业的时候，创始人任正非闲暇之余经常给不多的几个员工讲历史故事（当时不讲历史故事又能干什么呢）。很多元老会回忆起刚刚创业时，自己与老板一起在出差的火车上打扑克牌的情景。

当事业有些起色的时，社会上各种光环开始聚焦到老板身上，老板视野更加开阔，自己如饥似渴地学习，参加各种论坛和学习班，各种“牛人”聚集到老板的周围。一下子老板周围有许多顾问、大师在帮助老板出谋划策。老板每次回到公司，发现自己这帮兄弟是“土”了一点，越来越跟不上自己，他们的能力亟须提高。老板讲话，兄弟们都听不懂了，真是“猪语对鸟语”。

老板开始“郁闷”了，好羡慕别人拥有的强大团队！这帮兄弟们更“郁闷”了，老板又被谁忽悠了，又看了什么书，又听了什么理论，整天说一些不着边际的话，大家都听不明白。老板变了，变得让兄弟们有点看不懂，好像不是以前那位在一起吃饭、开玩笑、牌打输了鼻子被贴纸条的老板了。

过了一段时间，企业的发展遇到一些瓶颈，老板觉得团队能力不行，自己这帮兄弟进步太慢，必须引入职业经理人补充新鲜血液，所谓外来的和尚好念经。于是大量职业经理人加盟进来，各大咨询公司纷纷进驻企业做项目。老板总是寄希望来一些“天兵天将”，通过咨询项目取得“立竿见影”的效果。

企业变大了，老板更忙了，创业的这帮兄弟也很更难见到老板了，兄弟们只能怀念过去激情燃烧的日子。

老板越来越觉得与兄弟们差距加大。于是有个别兄弟感觉自己被边缘化，难免有点“牢骚”传到老板的“耳朵里”，老板觉得这些元老们不能适应企业发展，不能适应企业的文化。

于是一些元老们开始离开企业，老板认为不适应企业发展的人离开企业是没有办法的事情。那些“见过世面、喝过较多墨水”的职业经理人开展占据了一些重要岗位，他们虽然时间短、根基尚浅，但位高、权重、利厚。元老们开始不平衡：他们凭什么没有业绩刚来就占据高位，而我们打拼一辈子也不过如此；这个企业是我们早年闯出来的，我们身体都累坏了，为啥他们独享其成？元老们越来越想不通，越来越有话要说。

但老板越来越不信元老。元老们越来越觉得自己现在不受待见，一个一个黯然离去……有几个甚至和老板闹得很不愉快。

空降的职业经理人通过霹雳手段把一批批元老们请出了企业，员工们看不懂，老板这是想干什么？不免开始有一些危机感：老板对元老都尚且如此，自己跟老板干一辈子能有未来吗？人心开始有点“散”了，企业失了“元气”。

职业经理人也换了一批又一批，最后老板周围有哪些人呢？老板正准备给儿子铺平接班的路……

上述就是企业版的“二奶”现象。老板可以与元老们共苦，但不能同甘。

　　老板：“元老”事关“元气”

　　老板的困境

有位哲人曾经说过：有些人适合做朋友，但不适合在一起做事业；有些人适合共苦，但不适合同甘；有些人适合共苦也适合同甘，但不适合给他权力。这些的确是人性的真实写照。

古代社会皇上与元老之间的关系充满血雨腥风，善始善终者不多。现在商业社会，老板与元老的关系基本上没有血雨腥风，但也并非“风平浪静”。很多有经验的人都会观察老板如何对待元老，从而判断老板是否是个仁义之人，自己能否死心塌地跟老板干。这就是通常所说的“公司的良心”。

老板不能简单按照“企业不迁就有功之臣，不适合企业发展就离开”的理念来处理与元老之间的关系。一些元老不适应企业发展；一些元老居功自傲不服管理；一些元老依仗自己身体累坏了向公司索要不合理的照顾；一些元老依仗与老板的交情破坏组织原则；一些元老甚至损害公司利益等。

其实，这些情况的出现很正常，关键看老板如何处理。很多人也都在盯着老板。

如果老板发现了一些有问题的元老，因恋旧情而不严肃处理。有人就议论老板处理事情没有原则，带头破坏文化。

如果老板真的不讲情面处理这些“问题元老”，同样一群人又会议论老板太绝情，跟随这样的老板没什么意思。

因此，老板会陷入“左右为难”的境地。

此时，老板处理事情确实需要坚持一定的导向，不能忽左忽右，更不能受别人的议论摆布。

老板：处理与元老关系的原则

很多企业的老板在这个方面做得不错。他们一般本着三个原则来处理这方面问题。

原则一：对于不适应企业发展的元老要其让出“位子”，但公司承认其历史贡献，通过制度保障其合理利益。

一位创业元老可能由于能力的原因、年龄原因或身体因素不再适应企业发展，不能胜任现有的岗位，这是一个普遍存在的事实。但公司需要承认其过去的贡献，通过制度确保其合理的利益。

例如，公司进行股份制改造，让其拥有一定的股份，作为对其过去贡献的承认；或者购买一些商业保险，使其退休的时候有一定经济收益保障；或是提供高级别的医疗体检福利等。总之，让这些元老们有个好的归属。

这样做元老们也就相对比较容易接受让出“位子”的决定，甚至愿意致力于培养年轻人。其实老板这样做，是向企业的后来者表明一个导向：对于为公司做出贡献的元老，公司是不会忘记的。

原则二：对于实践证明品质优秀的元老，应尽量安排合适的岗位，人尽其用。

对于品质经过实践验证的元老，可以尽量安排他们培养年轻人，使其尽可能多的育贤、举贤。

还可以将他们安排在那些对品质要求比较高的岗位，例如，监察、审计、评估或文化管理等岗位。

有的老板让一些元老做一些公司业务发展所需的后勤支持工作，例如主抓基建或新厂房建立等工作。

原则三：对那些不适合或不愿意在公司继续干的元老，公司可以帮助他们安排出路。

例如，通过董事长基金资助一定金额帮助他们创业。有的公司鼓励一些具有创业情节的元老做公司产品的经销商。有的老板甚至对违反公司纪律的有功之臣也安排出路。

如何对待元老是企业的“良心工程”，由此可以判断一个老板的胸怀、境界，也能判断一家企业的文化。

　　元老：摆正位置更长久

同窗更是同事

某同学在学校里表现并不突出，毕业后经过几年社会大学磨炼，后来创业了一家企业。于是某同学就想到自己昔日同窗好友，请他们加盟企业，一起共创事业。开始的时候，大家想得挺理想，但后来一直能走下去的并不多。

导致这样的结果有很多原因，但其中一个比较常见的原因是：同学之间的磨合并非想象中那样容易。

原来在学校里表现比较优秀的同学，总是容易把某同学想象成以前在学校的情形，觉得某同学各方面都不如自己，认为“世无英雄，遂使竖子成名”。自己就是运气不好，骨子里有一点不服气。

其实这些学校里优秀的同学没有想明白，学校和社会的规则是不一样的。每个人都在变化，现在时势变了。某同学的优势在学校里没什么大表现，但在社会上表现很突出，所以他取得一定的成功。优秀同学必须摆正位子，这是企业，而不是过去的学校。

明朝开国皇帝朱元璋原来出身贫寒，是个要饭花子，认识的朋友都是布衣。后来朱元璋当了皇帝后，这些旧时布衣之交还以为是过去的朱重八（朱元璋原名），在朝廷上大呼小叫，在众人面前爆料“糗事”。这些布衣之交能有好结果吗？

　　功高更要低调

还有一种情况更为常见。

有句古话“功高震主”，其实功高不是关键，关键是不能居高自傲。有功之臣要摆正自己位置，否则难以善终。

历史上，打江山的时候需要的建功立业；坐江山的时候，功高可能是一个危险因素，尤其是创始皇帝想在自己百年以后把皇位传给儿子的情况下。打下江山以后，有功之臣必须转变心态，低调做人。有智慧之人通过“自秽”的方式（采取贪财、好色、装疯等“自我沉沦”的办法把自己的“闪光点”藏起来）躲过一劫。

企业也是同样。创业阶段，企业为了生存，大家的精力都在市场上，奋力厮杀。老板希望你建功立业，怎样有利于争夺市场，有利于业务发展，就怎样来。你能干活，纵然有点个性、有点毛病，老板也能容忍。

但企业渡过生存期后，人员增多、规模增大、复杂性增加，老板更多关注如何把个人英雄主义转化成有组织的团队。

早年华为就明确提出“不迁就有功之臣”。随着企业的发展，有功之臣也必须完成自我转型、自我进步，学会团队合作，遵守组织规则。元老们不能破坏组织原则，不能“惹是生非”，要做一个贤达之人。

很多元老自以为和老板一起打天下，非常了解老板，和老板“一起同过窗，一起爬过墙，一起扛过枪，一起喝过酒，一起泡过澡”，自以为与老板“关系铁，情谊深”。有时候，同老板不分“大小”，目无领导，不维护老板的威信，不遵守组织规则，成了组织的“麻烦之源”。最终，老板为了组织发展必须要“处理”元老，使之“边缘化”。

元老们摆正位置很重要，需要从“哥们情义”变成组织中的人。在其位谋其政，董事长就是董事长，该怎样对待就得怎样对待。遵守纪律和制度，这与交情无关。私下里你与老板称兄道弟没关系，但在正式场合、在组织中，就得有规矩。

　　元老：如何与时俱进

作为元老，必须时刻提升自己，不断学习，不能躺在昨日的功劳簿上。

一些元老早期给公司做出很多贡献，但后来没能随着公司发展一起进步，逐渐落伍，从观念和能力上不适合企业发展。企业所面临的环境变化了，面临的任务也就不一样，因此企业发展对人的要求也随之改变。不是老板变了，也不是对过去的兄弟要求变苛刻，更不是借此让元老们“出局”， 而是企业发展的客观要求。老板自身和员工都需要不断提高。

当前社会处于快速变革时期，面对移动互联网、面对大数据世界，企业唯有持续学习、不断创新才能立于不败之地。因此，企业中的人也必须持续学习，挑战自己，才能适应变革时代。

　　需要持续奋斗

近几年，老板们经常遇到一个很棘手的问题：企业成功上市了，许多年轻的员工（主要是骨干员工）成了千万富翁、甚至亿万富翁，他们不思进取，奋斗激情衰减。

企业的持续发展靠谁来推动？这是摆在成功进行股权期权激励的企业面前最大的挑战。华为的核心价值观中提倡“以奋斗者为本”是很有洞察的。

经理人一方面必须持续学习，拥抱变革；另一方面必须永葆持续奋斗的激情。如果经理人没有奋斗的激情，希望享受生活，那就只能让位于具有奋斗激情的人。

其实老板也会面临这种问题，如果哪一天老板没有奋斗的激情，就应该找人接班。

老板和经理人过去艰苦创业、奋力拼搏，几乎只知道工作，自己身体也被“拼的”差不多了，对家庭照顾不够。现在企业成功，创造了丰富的物质财富，应该转变重心，把过去失去的补回来。这是人之常情，没有什么可以非议的地方。

但企业需要持续奋斗，需要永续经营，需要一批批具有奋力精神的人才支撑企业发展。而绝大多数人都会懈怠，都会有“小富即安”的心态。

这两者是有矛盾的，这是一家追求持续成功企业最大的挑战。

　　从责任感转变为使命感

元老需要与时俱进，即随着职位的变化，需要从责任感转变为使命感。

何为责任感？实际上是一种担当，追求的是实现目标的成就感。事情本身就能激发动力，无需外界推动。例如，必须实现目标、完成业绩，无论遇到何种困难都要把事情做成。这时候你要问题他为什么这样做，他可能觉得无需理由，因为责任感使然。有了这种境界，就会多一份毅力，多一份韧性，能够更好地克服实现目标过程中的困难。

何为使命感？实际上是一种信念，完全自动自发。你问他为何这样做，他说是使命召唤，靠的是精神的力量。现实中可能有诸多不如意，但还会坚持这么做。这种境界比责任感更高一层，遇到问题首先想到的不是个人利益。往大一点说，这就是儒家思想中的家国情怀。一个国家，一个社会，一个组织需要有一些充满使命感的人。

无论是元老还是经理人，使命感更多体现在与企业共进退，和企业是命运共同体。在实践中表现为组织利益高于个人利益，先公后私。即使受了很多委屈，甚至不公平，都得这样做。

当然，责任感和使命感并不是要求每一位员工都要这么做，但队级别高的管理者、企业元老来说，要求就更高一点。

　　空降经理人：如何与元老相处

　　经理人如何与元老相处？

经理人新加盟一个企业，刚开始，一定要多看、多听、少说。尽可能创造增量，而不是陷入过去的问题之中。中国企业是根植于中国文化之中的。绝大多数创业企业人际关系相对比较复杂，老板的亲戚、同学、朋友、老乡等或多或少都存在于企业之中，和企业中的元老一起统称为“关系户”。

一个经理人如何与“关系户”相处？

在实践中，经理人经常存在把问题归结于某个人或某几个人的误区，尤其是以问题的责任来攻击“关系户”。由于经理人不了解情况，不知道问题是如何一步步产生的，背后可能会涉及怎样的“利益格局”，因此经理人不要一上来就追究过去问题的责任，严肃处理责任人，搞得鸡飞狗跳，激化矛盾。

即使老板安排你处理问题，首先想到是如何解决问题，改善绩效。很多问题表面上看是某个人造成的，其实他也有“苦衷”，很多时候问题是组织和机制造成的。这些问题不能用静态思维来解决，需要用发展的思路来解决。

很多经理人似乎有一个“思维定势”。企业里关系复杂，肯定是“关系户”造成的，是他们影响了企业的发展。这个问题需要具体问题具体分析。

首先，职业经理人需要展示自己的专业性和职业性，通过取得成绩来取得“关系户”的认可。职业经理人需要对“关系户”有一种尊重的心态：他们来这个企业比你早，知道的情况比你多，你要向他们请教一些问题。

其次，即使“关系户”存在问题，但并非每个“关系户”都必然阻挠变革。这当中肯定会有一些人愿意支持变革，经理人需要逐步争取他们支持。

我在实践中观察到有些经理人与老板的“关系户”势不两立，其实大多数情况下经理人都有做得不对的地方。比如，经理人最主要的毛病就是看不起“关系户”，不尊重他们。

我遇到过一家企业总经理（博士，研发出身）与老板的弟弟搞得很僵。老板的弟弟可能有一些缺点和毛病，但这位总经理根本就看不起老板的弟弟，经常出他的“洋相”。老板也挺“郁闷”，尽量协调两者的关系，并且尽量“打压”自己的弟弟。

老板私下对我说，这个总经理不太成熟。其实，这位总经理这样做，也很难获得老板的充分信任。

经理人尊重元老，谦虚一些，没什么坏处。

企业必须持续向前发展，现有的人才不能支撑企业发展，老板引入一些新鲜血液进来理所当然。但这些“关系户”肯定有想法，认为老板不信任他们，有些失落感，这也很正常。

经理人需要体谅这种“失落”的心情。经理人加盟企业后，不要让“关系户”感觉你咄咄逼人，有不安全感。而应该处处尊重他们，请教他们，在他们面前谦虚一些，让他们觉得自己有存在价值，没有被抛弃。经理人这样做，“关系户”的感觉就会踏实一点。他们肯定会支持经理人的工作，也不会总在老板处打经理人的“小报告”。

其实经理人如何对待“关系户”，也是老板对经理人的人品和成熟度考量的一个方面。

经理人与老板及其“关系户”的相处之道是“赢得相互认可”。经理人必须赢得大家认可，赢得大家信任，融合到他们的文化当中来，这些必须建立在卓越绩效的基础上。

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